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做有文化的森鹰——边书平解读森鹰文化理念
浏览: 发布日期:2019-04-17

  今天我要和大家分享的是“做有文化的公司”。“文化”二字,大家伙都是耳熟能详的;但每个人对文化的理解,可能都是模糊的,也是不同的。 我是这样理解文化的:文化不等同于学历。学历代表知识;文化,则代表着与环境对抗的能力。所以,有知识的人不一定有文化;没有学历的人,也可能是一个有文化的人。在环境之中能够顺应变化,能够适应环境、管理环境、驾驭环境,获得成长与成功的人,就是一个有文化的人;能够做到这些的企业,就是有文化的企业。 文化在一个组织中的表现,就是一群人在一定程度上有一致性的行动。陈春花将企业文化分成四个层次:第一个层次是老板文化、第二个层次是团队文化、第三个层次是员工文化,最高一个层次就是使命与愿景文化。 一个企业,一定带有老板的特点。因为老板出来创业,招来一群员工一起共事,这叫物以类聚、人以群分。大家可以去观察,一个企业的员工都有些相似性。我们森鹰的员工就给人很守信、很单纯、很扑实的印象。 老板的文化是企业文化中最低的层次。往上延伸到管理层,会发现管理层都很像。他们在一个企业里经过训练,耳濡目染,就产生训练有素的思想和行为。再往上,就是全体员工都保持行动的一致性。最高的境界,就是全体员工能把公司的愿景、使命、价值观作为自己奋斗的目标和准则。万众一心,上下同欲,这个境界是非常难得的。

  文化是非常重要的。我们期盼森鹰能成为一个真正有文化的企业,能上下保持行动的一致性。 说到使命,王阳明说:人人皆有良知,人人皆可成圣。我给加上一句,人人皆有使命。我们从哪里来,要到哪里去,可能很多人说不清楚,也没有思考。我们今天不去探讨这个问题,而是来探讨一下“我们是谁”的问题。一个人来到这个世界上,不能枉来一趟,我们要知道自己是谁,自己的使命是什么。人和畜生的区别,就在于人是有使命的。如果把人生的使命定义为“上大学,找工作,赚点儿钱,按揭买个房,然后结婚生子,退休”,这样的人生,价值似乎少了很多。 使命是什么呢?就是上帝赋予人的命令。上帝造每一个人都是孤版,每个人都是独特的,都有各自的特点,都那么美好那么精彩。他创造的时候也把使命放在了人的身上。有人说,什么是职业的选择?一个圈是兴趣,一个圈是天赋,一个圈是可以赚钱。这三个圈重叠的部分,就是你值得一生为之奋斗的事情。我们的使命就藏在这里。生命就好比一个杯子,你往里面装什么,就呈现出什么样的生命形态。我们每个人都应该去发现自己的能力和长处,都要思考自己的使命,然后去实现它。 一个组织是由一群人组成的,更应该要有使命。如果一个组织的运营不是为了实现使命,它所创造的价值是很有限的。它就没有达成上帝对我们的盼望和期待。那森鹰的使命是什么呢?极限降耗,极美生活。我很期盼大家能把这个记下来,然后对照看自己为了这个使命做了什么。 其实把使命这八个字搞清楚以后,在座很多同事的工作方向都清晰了。比如研发,设计产品就围绕着“极限降耗,极美生活”这八个字。其实我们为这八个字付出了很多。 2011年,我们把木铝复合窗整条生产线都停掉了。当时的销售额做到了3.7个亿,其中有2.2个亿是木铝复合窗。因为相比较而言,德式铝包木窗的系统更完备,更容易做成节能环保窗;所以我们毅然决然放弃了木铝复合窗。之后我们又投入大量成本,在铝包木窗的基础上,研发出更加节能、密闭、保温的被动式产品,这些选择都是基于“极限降耗”的使命做出的。

  那“极美生活”呢?我们推出高端复合木,设计各式各样的窗型,开发各样智能化的功能,这些都是“极美生活”的体现。对内,打造一个节能舒适的生活空间;对外,减少地球的能源消耗。这是森鹰存在的目的和意义。所以,我们把森鹰的使命定为“极限降耗、极美生活”,并在这条道路上不断前行,不断努力。 使命和战略,是搭配在一起的。我曾经写过一篇文章,叫《始于战略,终于使命》。我们找到使命后,靠什么实现呢?靠战略。战略是一个公司最大的事儿。市场管理,产品管理重不重要呢?都很重要,但都不是战略。它们都是处于营销之下的“术”的层面。 战略,是介于“道”和“术”之间的东西,我把它命名为“明”。道德经第33章说:“知人者智,自知者明。”还有“大学之道,在明明德,在亲民,在止于至善”。王阳明说,“我心光明,亦复何言”。讲的都是个“明”。一个人,要作个“明”人,了解自己的斤两,知道自己能力圈的边界,这辈子就很厉害了,这就是你的战略。企业要是不知道自己能力圈边界的话,觉得自己什么都能干,铝合金窗也能干,全屋定制也能干,这样的企业从来都没有干好过,会很快地离开历史舞台。 所以,战略是什么呢?战略就是选择。选择你做什么,不做什么。你要知道自己是谁,能干什么,把自己最优秀的一面展示出来,这就是战略。对森鹰来说,我们就是干铝包木窗的,就是干被动式铝包木窗的。所以,森鹰的战略就是“聚焦铝包木,定位被动式”。

  目前市场上,很多企业都在想办法向周边跨界。因为企业不好做,就想东吃一口西吃一口。我虽然也始终在观察研究,但是觉得自己的能量不够,我们还是要“聚焦铝包木,定位被动式”。战略就是为了完成使命、支撑使命而设立的。如果战略与使命不一致,那使命就是挂在墙上的,而不是发自内心的。森鹰的使命和战略,是完全吻合的。过去的20年,我们是实实在在践行战略的;未来的20年,我们要继续践行战略,来支撑我们的使命。 我最近总结了五句话,来支撑我刚才所讲的内容。道德经第67章有一句话:一曰慈,二曰俭,三曰不敢为天下先。慈故能勇;俭故能广;不敢为天下先,故能成器长。夫慈,以战则胜,以守则固。什么意思呢?就是心怀慈爱的话,大家就都愿意来帮助你,向你汇集。还打什么仗呢?就会不战而胜。如果你带着慈爱固守事业,这个事业一定会固若金汤的,一定会非常好的运转下去。 我对这三句话有了越来越深刻的理解,就在后面又加了两句话:四曰新营销,五曰敢管理。一曰慈,是“道”的层面;二曰俭是“德”的层面,俭以养德;三曰不敢为天下先,便是“明”的层面。“明”,是我自己发明的,不是大众的说法;四曰新营销,五曰敢管理,都是“术”的层面。 过去,我常把战略当作公司最重要的事儿。现在看来,还有比这更重要的。因此我们要向上挖掘比战略更大的事儿。什么是“不敢为天下先”?不是不创新、不作为,而是要去遵循天道,去寻求“你是谁”,然后做好你自己、固守你自己。我们每个人都要有战略,要谨慎,要敬畏,不要超出自己的能量圈。 那么,我们的企业战略之上还有什么?还有两个字非常重要。年会的时候我曾经讲到,现在想继续跟大家分享,这两个字就是“慈”和“俭”。这两个字我们要是领会好了,那将会一生受用不尽。

  何为“慈”呢?慈,就是你如何爱这个世界、爱别人。但是如何做呢?要放下自己、学习天之道。这很不容易。我们的爱是出不了家门的,我们能爱自己的家人,却不会爱我们的敌人。上帝造人,给人自由意志。人可以选择背离天道而活。但是当人背离天道时,“德”就会减损,“福”也会损失。天之道是什么? “天之道,生之蓄之,生而不有,为而不恃,长而不宰。是谓玄德。”“道”创造了天,道生一,一生二,二生三,三生万物。“道”生了天地以后,从来不居功自傲、不自恃,它是如此无私。“上善若水,水善利万物而不争,处众人之所恶,故几于道。”我们要学习天地,天地降下风霜雨雪,降给你也降给我,普惠世人,没有区分,也不收费。 所以,“道”指的是什么?没人知道,老子也不知道。在《圣经》里约翰福音第一章第一节说,太初有道,道与神同在。“道”就是神,就是创造者。道德经第25章里讲,“故道大、天大、地大、人亦大。域中有四大,而人居其一焉。”人是“四大”中的老四,排在最后。人,可以遵循天道,也有可能不遵循天道。道和天地,完全按着“道”在运转,“人法地、地法天、天法道、道法自然”。“万物恃之以生而不辞,功成而不有。”意思是它创造了一切却从来不居功。这就是“道”的品格,值得我们去思考和学习,让人之道顺应为天之道。“合天者,生;不合天者,亡。”生而有之,森鹰是我创造的,那森鹰就是我的。如果我用这么狭隘的思想去经营,那这个企业是走不了多远的。所以不论作为一个人还是一个企业,都要思考,我们能不能“生而不有”。 在我眼中如圣人一般的任正非,他把98.6%的股份收益权全部让给了员工,自己只占 1.4%。结果,他的事业如雨后春笋般充满生机地发展起来。但是如果华为做到一万亿销售额,每年利润有上千亿的线%的收益还少吗? 所以,我们要领会这个字。自从主板上市失败,这一两年以来我一直在研读《道德经》,思考我们企业到底应该如何做。关于“慈”这个字,有一天我突然顿悟了放下自我,有利于共生,这是非常重要的。 二曰俭。“俭”就是俭朴,就是收敛、收藏,有所准备。凡事预则立,不预则废。但如果“慈”做不到的话,“俭”也无从谈起。一个企业,到处都是跑冒滴漏,老板一个人再节俭也是无用的。这个企业就像有无数的出血点向外流血。我们所有员工都要有一颗敬畏的心,做个勤奋的人,勤俭持家的人。我们必须要降低成本,降低费用。因为我们所有的财富,哪怕是一度电、一滴水,都是上帝恩赐的。浪费是最大的犯罪! 但是,“俭”不仅仅指不浪费,只把“俭”理解到这个层面是不够的。我们还要知道,俭以养德,如果我们能做到“俭”,那么我们的运气和“德”就会慢慢积累起来。我以前刷牙的时候,水龙头会一直开着。现在我都会把水龙头关上,刷好了再打开。这个“俭”字影响了我。过去我会想,这点小钱多花一点无所谓啊!但是,看起来流失的是水,其实运气也在这个过程中丢掉了。你的钱是上帝给的,为什么让你有钱有财富?这是上帝在考验你。道德经第9章也说,“金玉满堂,莫之能守,富贵而骄,自遗其咎。”如果你富贵后却骄傲,这就给自己留下了祸患。因为你的财富是上帝赐予的,如果你经受不住考验,装大、浪费、比富,那么这个恶果有可能在今生就会降临,甚至报应在儿女身上。 因此,“俭”这个字里面包含着一种敬畏。道德经第57章专门解释“俭”:“治人事天,莫若啬。”“啬”指的是吝啬;治人就是治理社会;事天,就是敬畏天地。就像稻盛和夫讲的,“敬天爱人,利他之心。”治人事天靠的是什么?一个字,啬。我们常常把它当做贬义词,但是“啬”与“俭”接近,它意味着内敛、深藏、保守,就是一种准备与敬畏。 “夫为啬,是以早服;早服谓之重积德;重积德则无不克;无不克则莫知其极;莫知其极,可以有国;有国之母,可以长久;是谓深根固柢,长生久视之道。”夫为啬,是以早服。早服,意思是可以早一点顺应天命、服从大道。早服的结果,就是“重积德”。积德就无不克,就战无不胜。战无不胜,就可以无边界了。莫知其极,可以有国。有国,指的是治理国家。有国之母,母指的是根基。有国就可以长久,就是我们说的“基业长青”。《基业长青》中的那八条,都在讲“术”,没有讲“道”。而老子早在2500年前就告诉我们,你把“啬”做明白,就可以了。 我总结一下。一曰慈,二曰俭,“慈”就是放下自我、胸怀天下,打造出利益共生的生态平台,就像我们最近推行的“X”。组织不能以老板和上级为中心,我们要打造一个平等的、公平的环境,能够把自己的思想说出来,把自己的能量发挥出来的平台。这样我们的企业才有希望,我们符合了“道”。在“道”的基础上,对员工“慈”,让员工成为股东,他们当然就会节俭了。当大家都做到“俭”了,再加上我们的聚焦和定位,把铝包木窗和被动窗这一件事做好,就足够我们用的了。 做到这前三条,企业定会立于不败之地。再加上新营销,营销要创新;加上敢管理。中国企业家都是依靠关系、机会、市场自然增长、胆子大、会营销等等发展壮大的,极少有企业是依靠管理而做大的。管理是最难的,因为管理是反复抓、抓反复,是逆水行舟。它是逆人性的,是个很痛苦的过程,是个见效慢的行动。但是,管理一旦长期坚持,变成流程,凝固成一种文化,上升到企业文化的层面,你就会发现我们企业与其他企业的不同之处了。 但是我们不敢管理。老板,其实是一个;而员工虽然表面上看比较弱,其实是强势群体。你们强的表现是:企业不敢管你们。我们能上能下吗?不能。你让他往下走一走,聚焦一下,但是工资不敢降低。即便如此,员工也会有情绪,进而提出离职等等。我们能左能右吗?左右指的是轮岗,也不能。我们敢拉开收入差距吗?也不太敢。因为在中国的传统文化里有一句话根深蒂固,“不患寡而患不均”,我们经常会照顾大多数人的情面,但是情面会伤害企业,会要了企业的命。 我们要敢于管理。怎么才能敢管理呢?平均收入78万,你看敢不敢管理。78万是华为2018年员工的年平均收入。无论如何上下左右,都是敢于管理的。所以,我们必须有前面的四条,才能最后有第五条。我们有了“慈”和“俭”,有了聚焦和定位,有了营销,我们才能做到敢于管理。只有敢于管理,才是对大多数员工的公平。 什么是公平?对少数人的姑息,就是对多数人的不公平。逐渐地,我们由总裁办牵头来打造公司的文化,不断地提升员工的收入。我们要通过绩效考核和评价,来评估你创造出来的价值,好,就要上升,同时还可以购买公司的股份,获得双重收入。

  谈到股份的事,我插入几句。公司拿出的股份分红和从银行贷款的利率相比,是9倍、近10倍的差异。为什么还要这么做呢?就是想把大家拉进来入伙,让我们的利益共生。前一段时间,我读了陈春花的《领先之道》。领先之道的前四条有什么呢?英雄领袖、中西合璧、(她的意思是“中国文化、西方标准”,我给起名为“中西合璧”)渠道驱动,最后一条就是利益共生。森鹰就要打造一个利益共生的组织,每个人都是合伙人,这样你就敢于提建议了,就会做出节俭的表率了。你投资了,就敢讲话了。当别人不好好做事情的时候,你就敢于向他们挑战了。 公司要做到利益共生,付出的代价也是非常大的。但我就想让大家都能进来,成为伙伴。我曾经给一个同事发微信说,这次的股权激励是不一样的,你要不要搞一点啊?他回复说,我对边总充满信心,我要投入。我说,你这句话不对,不是对我充满信心,而是对你自己充满信心;因为森鹰将来的效益和利润都是你们创造出来的,不是我创造出来的。我要做的,是传播一些思想,渐渐转入把握企业方向的工作中。 最近,我还在思索另一个问题。中国,开始进入老龄化社会。虽然你们现在很年轻,再过10年、20年,你们也面临着退休的问题。所以我还在策划一个“退休保证金”制度,通过奖励、薪酬、股权激励搭建出这样一个福利待遇的制度。 所以我们刚才讲,管理为本、营销为本。企业要管理,必须有非常好的效益,必须要给股东非常好的分红,必须要让全体员工有较高的薪酬和待遇,这样你才好下手去做管理。只有敢管理,才是真正的公平;只有敢管理,这个企业才真正有希望。 刚才我们讲了企业的使命是什么,使命背后是靠战略支撑的。我总结出,在战略的上方,有“慈”和“俭”;在战略的下方,有“新营销”和“敢管理”,我们能把这“五曰”都做到的话,我们的使命就有强有力的支撑了。 但是,有了使命之后,我们要成就何种愿景呢?最近我们把愿景也做了调整。从“领跑全球铝包木窗”改成“让更多家庭用上铝包木窗”。这是一个大转弯、急刹车,也是思想的完全转变,为什么要这么做?因为“领跑全球铝包木窗”是以自我为中心,讲的是“我要干什么,我要成为全球老大”。首先,我们离这个目标还有点儿远。第二,我们要从以自我为中心,转向以客户为中心。那么,“让更多家庭用上铝包木窗”是什么意思?

  首先,铝包木窗是一个好东西,能够“极限降耗,极美生活”。用木窗就是做慈善,是对树木、对环境、对人类自己的慈善。这样一个大慈善,为何不做呢?送人玫瑰手有余香。我们要让更多家庭用上这个好东西。更多的家庭是指我们的客户,这就是以客户为中心。同时,我们没有说“让更多客户用上森鹰铝包木窗”,这里面包含了品类的概念。要推动这个品类继续成长,我们必须团结同行。大家一起把这个好产品做好做大,做得更加节能。一句话的变化,却蕴含了很多思考。 使命有战略支撑,那我们用什么来支撑愿景的实现呢?就是价值观谦卑、诚信、责任、快乐。 我们为何要把谦卑放在第一位呢?因为人是受造之物,是有限的,也是有罪性的。我们必须要打开自己的边界,打开部门和公司的边界,从外界汲取能量,通过合作来完成使命和愿景。而合作、协同的基础就是谦卑。

  人,特别容易骄傲。在《圣经》和《道德经》里,有大量的篇幅在批判骄傲。道德经第24章讲,“企者不立,跨者不行。自见者不明;自是者不彰;自伐者无功;自矜者不长。” 小时候我母亲对我讲,“骡子大了马大了,值钱;人大了,不值钱。”后来我发现,越是大企业家越谦卑;反而是一瓶子不满,半瓶子咣当的小企业家特别容易傲慢。我自己也有过傲慢的时候,现在回想起来很惭愧。你做到十个亿,遇到做一个亿的,就昂首挺胸;遇到做一百个亿的,马上就汗颜,不敢说话了。我们为何不能跟人合作呢?骄傲!你干你的,我干我的,不能做到取长补短,不能做到“慈”。我们太看重这个世界,太容易骄傲了。生命就好比一个容器,往里装什么就会呈现出什么样的形态。你往里装“恶”,它就会呈现出“恶”的形态;你往里装“善”,它就会呈现出“善”的形态。谦卑是人和组织的立身之本,没有谦卑,一切都无从谈起。 接下来,我们把诚信和责任放在中间。人道酬诚,商道酬信。做企业,就要有信誉。信誉是“无”,利益是“有”。道德经里讲,“反者道之动,弱者道之用。天下万物生于有,有生于无。”我们人类特别相信“眼见为实”。其实这个世界里,看不见的暗物质非常多,我们眼睛能看到的只是其中很小的一部分,但我们却坚信眼见为实。和眼前的利益相比,信誉就是看不见的。比如,采购部年底给各供应商付款的时候都打个折,最后一算省了五十万,不少,这是能看得见的东西。虽然我们省了五十万,但背后那些供应商不知道怎么骂我们呢!不一定怎样传播我们的口碑呢!而信誉一旦丢失,运气就会消减,就会带来损失。这损失就是能看得见的东西了。 道德经11章里讲,“有之以为利,无之以为用。三十辐共一毂,当其无,有车之用也。埏埴以为器,当其无,有器之用。凿户牖以为室,当其无,有室之用。”里面说的是有形的东西给人带来了便利,但真正有用的是那无形的东西。比如车子行走靠的是轮子,轮子靠的是辐条撑起的空间;泥土做的器具,真正有用的是器具内空的部分;凿开了门窗,建了房子,真正有用的是里面的空间。我们往往认识不到这一点,不乐意多花代价做到诚信。我们一定要反思,一定要下定决心作一个诚信的人,作一个诚信的企业。 诚信的背后,就是要有责任。责任是做人之本。我们在家要承担起丈夫、父亲的责任,在企业里要承担起员工、管理者的责任。责任缺失是管理上常见的问题。当某个界线模糊的责任出现以后,我们常常首先在心里问自己,这个事好像不归我吧!我们能不能多承担一些,跨出个人和部门,“X”一下,补上企业的漏洞呢! “责权利”三个字,责是放在第一位的,权是放在第二位的,利是放在第三位的。利是什么?利是结果,而非目标。很多人觉得做企业,创造利润是最大的事;其实不对。我们把事情做好,把客户维护好才是最大的事。把这些做好以后,利益自然而然会滚滚而来。胡雪岩曾讲,“先求名,后求利。”他所说的“名”,可以理解为品牌、信誉与责任。当你承担起责任的时候,人在做天在看,你身边的人眼睛是最亮的。即使你装模作样被提拔了,你周边的声音也会出来,最后也长不了。所以,责任当头,然后再争取应该得到的权利。有了权利,就能更好地行使责任了。 其实,我每天想得最多的,就是关于员工的事情。如果我们能把“诚信”和“责任”两个词真正牢记、践行,我们的生活一定是快乐的。最近,我读陈春花的书,书里总是在强调:管理的最高境界,是员工的美好感。老子《道德经》的核心要义是什么?就是“和谐”二字。我们要使员工的生活变得更加美好。这就是和谐。

  中国拥有世界上最大的中产阶级群体。你们将来也都是中产阶级。但是,相比于欧美,中国中产阶级的生活美好感太差了。原因在于,中国的房价涨得太高,把大家的收入都吸干了。我去黄山出差,和出租车司机聊天,在黄山两三千块钱的收入是很正常的水平,三四千块钱算比较高的。当地房子的价格,比哈尔滨还贵。那儿的人都出去打工,然后回到本地买房子。打工就得离家,夫妻不能生活在一起,父母和孩子不能生活在一起,这样的社会能和谐吗?又何谈幸福感呢?只能靠降低欲望来提高幸福感了。 我们的工作是痛并快乐着的。痛,指的是我们的工作很辛苦;但是,在辛苦的过程中,我们创造了价值。我们打造了一个相对公平、公开,公正的环境。我们把快乐作为森鹰价值观的收尾,希望为价值观画一个圆满的句号,这也是我们在生活中所追求的。森鹰也在思考“如何让员工收入翻倍”的问题。翻倍,不是老板的承诺,老板不算什么,靠的是各位去创造。我们的工作价值能得到准确的评价,我们的收入能逐渐升高,这样我们就能快乐。 总结一下,我们价值观的八个字,从谦卑开始,放下自我,要“慈”,要有爱心,要不断学习。提到学习,在座的各位,不学习是不行的。最近,我把《三字经》背下来了。可能有人觉得《三字经》是小学生的书,你仔细学学,里面有很多道理我们都没有做到。还有《大学》、《中庸》、《孟子》、《论语》、《诗经》、《易经》、《礼记》,《春秋》,我们知道些什么呢?都应该去学习。早晚坐通勤车的时候,大家听一听钱文忠讲的《三字经》,很有意思;还有陈春花讲的《管理之道》,罗大文讲的《老子》。 多学习,我们的灵魂体变得和谐之后,工作时就会非常在状态,我们对身边的同事就会非常有爱心。我们每天从踏上通勤车开始到下通勤车结束,一天中大多数时间都是和同事在公司度过的,我们要多和同事交流,彼此学习,不断提升我们的能力和品格。否则,为了赚一点钱,同事关系很紧张,整个人变得很不快乐,这样挺没意思的。所以,我们以谦卑开头,践行诚信和责任,然后共同打造一个快乐的环境。 光有价值观还不够,接下来,解读一下我们的行动纲领以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。行动纲领是价值观的延伸。

  这里面最重要的是以客户为中心;其次是以奋斗者为本。后两句话是对奋斗者的描述。奋斗者应该是什么样的状态呢?一要艰苦奋斗,二要自我批判。自我批判是什么呢?就是谦卑、放下自我,就是“慈”;艰苦奋斗是什么呢?就是“俭”、就是“啬”,就是好好过日子。有位美国的传教士讲领导力有五条,其中之一就是自省,就是坚持自我批判。我记得李东升也讲过四个词“自学、自立、自我约束、自省”。孔子也讲过:吾日三省吾身。可见自省是很重要的。我们要打开自己,不要把自己装在套子里。越有自信心的人,越是敢于自黑,敢于自我批评。那种“我有缺点不能告诉你”,“你批评我证明你比我高明”的想法是不对的。敢于接受批评的人是伟大的;敢于承认自己不足的人也是伟大的。谁没有不足啊!只是大家都不说出来而已。所以我们都要坚持自我批判、每日三省吾身、保持长期艰苦奋斗。 那么,客户与奋斗者的关系是什么呢?我来给大家建立一个逻辑。我属于管理者,作为管理者,我们要把员工放在第一位,把客户放在第二位。大家可能会想,这个观点是何意呢? 作为员工来说,当管理者把员工放在第一位的时候,员工就会把客户放在第一位,把企业放在第二位。宁可损失企业的一点利益,也一定要保证客户的利益。因为,只有客户会给我们钱。只有这样,客户才会把你这个品牌放在选择的第一位。 我们要建立这样的逻辑,我们把员工放在第一位,员工才会被激励,他们才会把客户放在第一位。但是,让企业有点损失,作为员工可能会害怕。 行业内有把价格降得很低,却和开发商的员工沆瀣一气把面积做大的情况。我说,咱不能这么做,这属于偷人家东西。我们要鼓励员工,把客户的利益放在第一位,宁可为此损失企业的利益。如果这时候老板急了,说“你啥意思啊?你在坑害企业利益”。员工一听,以后不敢了,开始坑害客户。我们的品管部,可能会遇到这样的情形,需要进行判断。我给你一个原则:客户利益放在第一位,公司利益放在第二位。能兼顾最好,不能的话,我们可以损失一点,也要让客户满意。这样我们会得到信誉和口碑,有了口碑就会有合同,进而就会有利润。因为“无”会生出“有”。信誉和口碑是我们的无形资产。 以客户为中心,真不是靠我一次次讲,大家就能做到的。讲是必要的,但更要通过公司的制度和流程表达出来。我们一定要重视构建高效率的流程。比如,我们答应了何时给客户回复,答应了就要做到,要建立制度。用制度约束大家的行为,让大家真正做到以客户为中心。 以客户为中心,需要长期历练。它不仅仅是一个理念,而是一种武功。比如唱歌,有人说学唱歌是在学一种技巧,不是这样的。唱歌是一种功夫,我们每个人都有唱歌的功夫,只是长大以后被遗忘了。《道德经》第55章说,“终日号而不嗄,和之至也。知和曰常,知常曰明。”这句话非常有意思。婴儿天天在哭,嗓子却不哑,什么原因呢?在于和谐。小孩天生就会用肚子发声,那是一种功夫。以客户为中心,也是一种功夫,我们要不断地磨练。我们从2018年就开始磨练,2019年还要继续磨练,要长期坚持。这是我们的价值观第二点,我们起名为行动纲领。 最后,就是我们的口号迅速反应、马上行动。如何理解这句话呢?有的时候,迅速反应、马上行动,反而错了。因为方向错了。方向错了,做得越快错得越快;方向对了,做得越快你就越厉害。如何确保我们在方向正确的前提下,进行迅速反应,马上行动呢?

  当年,我是个急性子,一想到买啥东西,就告诉当时的采购经理研究一下。结果,他马上就买回来了。后来我改主意了,我说这个东西不买了,他只能又去调换。他应该先问,你要多长时间内解决?好,一个月之内,那我20天之内买到就可以,因为采购周期是10天。给你20天想的时间,别当天就办了。 所以,迅速反应、马上行动,要建立在方向正确的前提下。陈春花在《管理之道》里谈到:导入性的四条要素是英雄领袖、中西合璧、渠道驱动、利益共生。导出性的要素也有四条,是企业文化、核心竞争力、反应速度、愿景使命。我们今天讲的,就是围绕愿景、使命、价值观来谈的。第三条,就是讲反应速度。 一个企业要有反应能力。假如研发推出一个高端产品,但是很容易被模仿。这就要求零售中心马上要反应过来,这个产品是什么、成本核算、是否要加价、推出的方式;然后采购部马上寻找合适的材料、合适的价格。这个产品才能迅速推向市场。所以,在正确价值观的指导下,在正确方向的前提下,迅速反应,马上行动,才是最有价值的。 在哈尔滨这样偏远的,处于区位劣势的城市里,森鹰要想在行业里生存发展,要想走向全国,成为中国铝包木窗的第一品牌,我们必须拥有迅速反应,马上行动的能力。因为再伟大的使命,也不如立刻行动! 以上就是我对森鹰企业文化理念的解读,谢谢大家!



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